我的方法将指导和辅导结合起来。指导就是我提出问题，然后对方自己找到解决方案；而辅导就是我分享专业知识，并强调商业中显而易见的事情只有这样才有效，没有其他办法。”
领导者和追随者都为会议做好准备。
我们对准备工作没有严格的规定：例如，在某些情况下，你的观察技巧可能足以在会议上解决问题，而在其他情况下，提前把问题写下来会更方便，以便了解要谈论的内容。有些人在日历的会议记录中列出问题，或者在他们觉得方便的任何地方做笔记。
柳芭·玛玛耶娃
开发总监、前内容营销主管
“我给你举个例子，什么时候需要为会议做准备。如果领导者明白有必要帮助追随者理解某些问题或培养特定的技能。当我担任主编的时候，我对文本结构、视觉叙事等做出了选择。在会议上，我把它们交给编辑进行审查。这对于那些在机构中经历大致相同路径的病人来说非常方便。”
“我不能说我为每一次计划会议都做了专门的准备。一切都是单独的，因此大多数情况下，准备工作只是收集特定会议上讨论的问题。例如，如果我注意到某个员工没有很好地向客户展示材料，我会把这个情况记录下来，如果事情不紧急，我会建议在下次计划会议上讨论。这样我们就可以投入更多时间解决这个问题并冷静地讨论这个话题。
我有关于 Obsidian 中每个僚机的笔记，以及有关各种主题的材料数据库，从中我可以立即获得我需要的信息。例如，如果我们计划在个人会议上讨论如何进行短语分析，那么我会给你完成的说明，因为我对此有一个记录。我将在会议上立即提出补充建议。我们将在信息中或下次亲自会面时讨论出现的任何问题。”
领导者还会记录下属在工作过程中所犯的错误，以便在计划会议上进行讨论。通过一次又一次的会议，他试图弄清楚这些失误是系统性的还是个别的。如果它们是系统性的，那么为什么人们会犯同样的错误，以及需要在系统中进行哪些全局性的改变才能解决这个问题。
追随者还会在工作进展过程中记录向领导者提出的问题，并保存会议日志（例如，在个人卡片中）。
在个人卡片中，员工可以记录完成任务的过程和任何有关的想法，并在个人会议上进行讨论
演讲者提出的问题的数量和类型根据方向而有所不同。例如，在生产中它们依赖于项目的活动。
“在第一阶段，当我们准备分析、计 新加坡数据 预测漏斗并启动项目时，沟通和任务最多，因此有很多问题需要在个人会议上讨论。项目启动后，当漏斗发挥作用并且我们达到了目标指标时，问题就少了，剩下的主要是那些与增长计划具体相关的问题。
此外，问题的类型取决于员工的级别。年轻人有更普遍的问题，例如，机构内的一切是如何组织的，如何开具发票，在哪里度假，以及有关关闭基本区域的问题：如何设置上下文广告，准备分析，处理报告。中层管理人员询问有关销售、准备商业提案、与客户沟通、个人发展和部门发展的情况。充满疑问的故事经常在各个绝地武士之间重复发生，而且你与每个员工都会经历或多或少相似的道路。同时，题目还是有一点点差别的，因为每个人所处的区间是不一样的。”
随着追随者专业水平的提高，他从领导者手中接管了个人计划会议的责任：他开始准备并提出更多问题，以获得知识和经验。这教会你如何就复杂的话题 数字化不仅仅是创建网站和发布 表达自己的想法，如何自己提出要求，比如制定一个增长计划，并与业务同步，将来当别人看到你已经完成了计划中的所有任务时，就给你涨工资。
在会议上我们讨论当前重要的事情
我们的会议没有严格的议程，所以每次都可以有不同的主题：领导者和追随者讨论当前关注的问题。从如何跟踪工作时间到如何组建指导团队或现在做什么来获得线索。
首先，我们谈论大约10分钟天气、兴趣、 銷售艾 家庭和家务。这有助于参与对话并了解员工生活中发生的事情、他的情绪状态和动机。演讲者必须记住员工简历中的事实，以便了解员工的表现并明白会议上要谈论什么。这可能是我们在所有规划会议上遵守的唯一强制性规则。